Devoir de conseil du CGP : ce qu’il faut prouver, et comment

Le devoir de conseil n’est pas une obligation de résultat

C’est le contresens le plus coûteux du métier. Le conseiller ne doit pas au client que son placement performe. Il lui doit une démarche : avoir recueilli ce qu’il fallait, avoir expliqué ce qu’il fallait, avoir recommandé quelque chose de cohérent avec ce qu’il avait recueilli — et pouvoir le montrer.

La conséquence est directe. Devant un litige, la question n’est presque jamais « le placement était-il bon ? » mais « que pouvez-vous produire ? ». Un conseil excellent dont il ne reste aucune trace se défend mal ; un conseil ordinaire, correctement documenté, se défend bien.

Le socle textuel dépend de votre statut, et la plupart des cabinets en cumulent plusieurs. Pour le conseiller en investissements financiers, l’article L. 541-8-1 du code monétaire et financier pose les obligations professionnelles et impose de formaliser le conseil par écrit. Pour l’activité d’intermédiation en assurance, ce sont les articles L. 521-1 et suivants du code des assurances, issus de la directive sur la distribution d’assurances. Pour l’activité d’investissement, la directive MiFID II (2014/65/UE) et son article 25.

Ces textes ne disent pas la même chose et ne se déclenchent pas au même moment. Un même rendez-vous peut relever de deux régimes à la fois : c’est la première difficulté pratique du métier, et aucune page web ne la résout à votre place.

Les quatre volets de la découverte

Quel que soit le régime, l’évaluation repose sur quatre volets. Ils ne se valent pas : les deux premiers se recueillent facilement, les deux derniers sont ceux qu’un contrôle trouve vides.

1. La situation. Composition du foyer, régime matrimonial, revenus, charges, patrimoine existant, endettement, fiscalité. C’est la partie que tout le monde recueille, parce qu’elle est nécessaire pour travailler.
2. Les objectifs et l’horizon. Ce que le client cherche à faire, à quelle échéance, avec quelle capacité à immobiliser. Les objectifs doivent être écrits tels que le client les exprime, pas reformulés en catégories produit.
3. La connaissance et l’expérience. Ce que le client comprend réellement des instruments envisagés, et ce qu’il a déjà pratiqué. Un questionnaire à cases cochées en cinq lignes ne l’établit pas.
4. La tolérance au risque et la capacité à subir des pertes. Ce sont deux choses distinctes, et les confondre est une erreur classique : un client peut accepter psychologiquement une baisse qu’il n’a pas les moyens financiers d’absorber.

Depuis l’intégration des préférences en matière de durabilité au dispositif d’adéquation, un cinquième volet s’est ajouté : le recueil des préférences extra-financières du client, et la cohérence de la recommandation avec elles.

Quels documents matérialisent le conseil

Trois documents portent l’essentiel. Chacun répond à une question différente, et l’un ne remplace pas l’autre.

• Le document d’entrée en relation (DER). Qui vous êtes, vos statuts et immatriculations, vos modes de rémunération, vos éventuels liens capitalistiques, la procédure de réclamation. Il se remet avant tout conseil. C’est aussi le véhicule naturel de l’information sur le traitement des données.
• La lettre de mission. Le périmètre de ce que vous faites, et donc de ce que vous ne faites pas. C’est le document qui vous protège le mieux du reproche rétrospectif d’avoir manqué un sujet que vous n’aviez pas mission de traiter.
• Le rapport d’adéquation. Le raisonnement : pourquoi cette recommandation pour ce client. Voir notre page dédiée au rapport d’adéquation.

À ces trois pièces s’ajoute ce qui les alimente : les comptes rendus d’entretien, les questionnaires de découverte, les justificatifs recueillis. Ce sont eux qui donnent aux trois documents leur valeur probante — un rapport d’adéquation sans découverte tracée derrière lui est une affirmation sans preuve.

Le vrai point faible : la ressaisie

Voici ce qu’on observe dans les dossiers réels. Le conseiller mène un bon entretien. Il pose les bonnes questions, il explique, il alerte. Puis il rentre, et trois jours plus tard il rédige. Ce qu’il écrit alors est un résumé de ce dont il se souvient.

Trois pertes se produisent dans cet intervalle, toujours les mêmes :

• Les refus et les réserves disparaissent. On se souvient de ce qui a été dit, rarement de ce que le client a refusé de dire. Or c’est exactement ce dont on a besoin le jour d’un litige.
• Les alertes deviennent implicites. « Je lui ai bien dit que c’était risqué » ne s’écrit pas, parce que cela paraît évident sur le moment. Trois ans plus tard, rien ne l’atteste.
• Les volets faibles restent faibles. Si la connaissance et l’expérience n’ont pas été creusées pendant l’entretien, elles ne le seront jamais après : personne ne rappelle un client pour lui demander s’il avait compris ce qu’est une obligation convertible.

Le problème n’est donc pas la rigueur du conseiller. C’est le délai entre le moment où l’information existe et le moment où elle est écrite.

Cocher pendant, plutôt que reconstituer après

Si le délai est le problème, la réponse est de le supprimer. Cocher la découverte pendant l’entretien change trois choses, et aucune n’est cosmétique.

D’abord, ce qui manque se voit tant qu’on peut encore le combler. Un volet vide au bout de quarante minutes de rendez-vous, c’est une question qu’on pose avant de se lever — pas un trou qu’on découvre en relisant le dossier six mois plus tard.

Ensuite, les réserves se consignent à l’instant où elles sont exprimées, avec les mots du client. Un « je préfère ne pas répondre là-dessus » saisi sur le moment vaut infiniment plus qu’une reformulation de mémoire.

Enfin, la structure de l’entretien s’aligne sur celle du dossier. Le conseiller n’a plus à traduire, après coup, une conversation en rubriques réglementaires : la conversation alimente directement les rubriques.

C’est le principe de scope : l’application suit la checklist de découverte à l’écran pendant le rendez-vous, coche ce qui est couvert, signale ce qui ne l’est pas, et consigne les réserves. Elle ne rend aucun verdict et ne se substitue pas au conseiller : elle trace, il décide et il valide.

Ce que regarde un contrôle

Un contrôle — de votre association agréée, de l’AMF ou de l’ACPR — ne cherche pas la perfection. Il cherche la cohérence et il cherche des dates.

• L’ordre chronologique tient-il ? Le DER a-t-il bien été remis avant le conseil, le rapport d’adéquation avant la souscription. Un rapport daté du jour de la signature, ou après, est un signal immédiat.
• La recommandation s’explique-t-elle par la découverte ? Un profil prudent et une recommandation dynamique ne sont pas interdits — mais l’écart doit être expliqué quelque part, et l’alerte tracée.
• Les pièces existent-elles vraiment ? Pas le modèle vierge dans un dossier partagé : la pièce datée, rattachée au client, retrouvable.
• Les registres du cabinet sont-ils tenus ? Réclamations, conflits d’intérêts, formation continue. Un registre vide vaut absence de registre.
• Le suivi périodique a-t-il eu lieu ? Quand vous vous êtes engagé à une évaluation périodique, elle doit avoir été faite, et tracée.

Aucun logiciel ne passe un contrôle à votre place, et il faut se méfier de ceux qui le laissent croire. Ce qu’un outil peut faire, c’est que les pièces existent, qu’elles soient datées, et qu’elles se retrouvent en un geste. Le jugement, lui, reste le vôtre.